Článok

Zhrnutie knihy: Dobré od skvelého od Jima Collinsa

S viac ako štyrmi miliónmi predaných výtlačkov je Good to Great od Jima C. Collinsa jednou z najpredávanejších kníh o správe všetkých čias. Pokračovanie jeho medzinárodného bestselleru Built to Last, Good to Great sa zameriava na to, ako priemerné aj dobré spoločnosti môžu prekročiť svoj stagnujúci status quo a stať sa skvelými organizáciami.





Po štúdiu MBA na Stanforde sa Collins na vlastnej koži presvedčil, ako sa riadia veľké spoločnosti, tým, že sa stal konzultantom spoločnosti McKinsey & Company a potom produktovým manažérom spoločnosti Hewlett-Packard. Po návrate do Stanfordu, kde učil a uskutočňoval výskum, Collins založil výskumné stredisko pre správu v Boulderi v štáte Colorado, aby podporil svoju snahu o pochopenie toho, čo robí niektoré organizácie úspešnými - a iné nie.

Kľúčové jedlá od Dobrého k Veľkému sú preto osvetlené. Šírka Collinsovej analýzy a analýzy princípov dobrého vzťahu k jeho výskumnému tímu je úchvatne dôkladná. Táto recenzia Good to Great bude nasledovať štruktúru knihy a systematicky krok za krokom zhrnie kľúčové body z každej z deviatich kapitol.





Obsah príspevku

Nečakajte, až to urobí niekto iný. Najmite sa a začnite volať strely.


OPTAD-3
Začnite bezplatne

Kľúčové udalosti od dobrého k skvelému - zhrnutie jednotlivých kapitol

Dobrý je nepriateľ Veľkého

Málokomu sa podarí dosiahnuť veľkosť svojho života, keď sa príliš rýchlo vyrovná s pohodlným životom. To isté sa dá povedať o spoločnostiach. Drvivá väčšina podnikov skutočne dosahuje úroveň primeranej funkčnosti, ale namiesto toho, aby pokročili za tento bod, tam jednoducho stagnujú. V tejto súvislosti si Collins položil jednoduchú otázku: Môžu sa dobré spoločnosti stať skvelými spoločnosťami, a ak áno, tak ako?

ako získať svoj vlastný youtube kanál

Po piatich rokoch výskumu Collins nielen potvrdil, že dobrá spoločnosť sa môže stať skvelou, ale že tak môže urobiť ktorákoľvek organizácia - ak sa bude riadiť rámcom, ktorý sám navrhuje. Tu je príklad, ako on aj jeho výskumný tím začali rozbaľovať túto otázku, aby vytvorili princípy dobrého až veľkého:

  1. Hľadanie - Collins zhromaždil skupinu výskumníkov a spoločne identifikovali skupinu 11 spoločností z možných 1 435, ktoré strávili 15 rokov na alebo pod všeobecnou úrovňou akciového trhu a ktoré potom prešli testom transformácia, ktorá v priebehu nasledujúcich 15 rokov priniesla návratnosť minimálne trojnásobku úrovne akciového trhu.
  2. Nájdenie porovnaní - Ďalej Collins a jeho tím identifikovali skupinu „porovnávacích spoločností“. Patrili k nim spoločnosti, ktoré pôsobili v rovnakých odvetviach ako dobré spoločnosti, ale ktoré buď nepreskočili z dobrého na veľké, alebo neurobili krátkodobý posun k veľkému, ale nepodarilo sa im udržať ich úspech.
  3. Režim hĺbkovej analýzy - tím zhromaždil čo najviac údajov o každej z ich 11 spoločností. Uskutočnili rozhovory s vedúcimi pracovníkmi, ktorí zastávali pozície v čase prechodu ich spoločnosti. Následne sa tím vyhol začatiu akejkoľvek stanovenej hypotézy na testovanie. Namiesto toho sa usilovali vybudovať princípy dobrého až veľkého čisto z údajov, teda priamo od základov.
  4. Od chaosu k konceptu - Podľa ich zistení bol tím schopný vytvoriť ucelený rámec koncepcií, ktoré každá z dobrých spoločností využívala.

dobré až skvelé

Prehľad zásad dobrého od veľkého

Kľúčové faktory, ktoré rozhodujú o tom, či sa spoločnosť môže transformovať z dobrej na veľkú, sú osemnásobné. Každému faktoru je venovaná kapitola v knihe, a preto toto zhrnutie „Od dobrého po veľký“ podrobne pokryje nasledujúce body:

  1. Vedenie na piatej úrovni: Je prekvapujúce, že vodcovia dobrých organizácií majú tendenciu byť introvertní a zdržanliví skôr ako veľké osobnosti z podnikania.
  2. Prvý kto ... potom čo: Dobré spoločnosti sa najskôr dostanú k správnym ľuďom, skôr ako vypracujú víziu svojej spoločnosti.
  3. Konfrontujte s brutálnymi faktami, ale nestrácajte vieru: Dobrá spoločnosť sa musí pevne držať viery, že môže a bude zvíťaziť nad všetkými šancami, a zároveň musí akceptovať (často brutálne) fakty o súčasnej realite spoločnosti.
  4. The Hedgehog Concept: Prejsť z dobrého na veľké znamená, že treba prekonať pohodlie sebauspokojenia.
  5. Kultúra disciplíny: Ak je pracovná sila disciplinovaná, hierarchia sa stáva irelevantnou. Ak dôjde k disciplinovanému mysleniu, byrokracia sa zníži. Ak je disciplinovaná kontrola, nie sú potrebné nadmerné kontroly. Preto keď sa kultúra disciplíny spojí s podnikateľským úsilím, dosiahne sa vynikajúci výkon.
  6. Technologické urýchľovače: Dobré až veľké spoločnosti nikdy nepoužívajú technológiu ako primárny prostriedok integrácie zmien do svojich procesov. To, ako sa rozhodnú použiť a zvoliť technológiu, je však tým, čo ich odlišuje od porovnávacích spoločností.
  7. Zotrvačník a slučka skazy osudu: Dobrý až skvelý proces sa nestane cez noc. Úspech prichádza po tom, čo sa pozornosť sústredená na dlhodobý pohyb spoločnosti jedným smerom zameriava až do prelomenia bodu prielomu.
  8. Od dobrých cez veľké až po vybudované až do konca: Aby sa zabezpečilo, že dobré a veľké spoločnosti vydržia, musia sa základné hodnoty a účel zosúladiť s niečím viac než len s zarábaním peňazí.

dobré až skvelé ponuky

Vedenie piatej úrovne

Jedným z kľúčových krokov od Good to Great je, že pri kormidle každej spoločnosti, ktorá má dobrú hodnotu, je „vodca úrovne päť“. Collins definuje vodcu piatej úrovne ako výkonného riaditeľa, ktorý vytvára trvalé dedičstvo veľkosti prostredníctvom paradoxnej zmesi pokory a profesionálneho odhodlania. Takí vodcovia nenechajú diktovať svoje ego nad svojimi rozhodnutiami, ich ambíciou je predovšetkým úspech spoločnosti, nie ich samých.

Pre Collinsa bolo spočiatku ťažké tento nález prijať. Išlo to proti jeho viere, že úspech spoločnosti sa nespolieha iba na jej vodcu. Údaje však neustále dokazujú, že počas prechodu od dobrej k veľkej je každá skvelá spoločnosť vedená lídrom úrovne päť.

Tento objav začal dávať väčší zmysel pri pohľade na trvalý úspech dobrých spoločností. Pretože na všetky tieto spoločnosti dohliadali manažéri na úrovni päť v čase ich prechodu, keď nadišiel čas odovzdať vedenie spoločnosti novému manažérovi, a to vďaka ich pokore a ich vôli vidieť, aby sa spoločnosti darilo, vodcovia piatej úrovne by uľahčili hladký prechod ich nástupcov.

Zarážajúce je, že 75 percent porovnávacích spoločností malo riadiacich pracovníkov, ktorí pripravili svojich nástupcov na neúspech alebo si vybrali slabých nástupcov. Nezamestnanosť vodcov na piatej úrovni preto do istej miery objasňuje pretrvávajúce dedičstvo dobrých spoločností.

Okrem pokory však musia mať vodcovia na úrovni päť aj stoický stupeň odhodlania, aby bola spoločnosť úspešná. Zaujímavým upozornením na túto základnú charakteristiku je, že takáto lojalita sa často pestuje prostredníctvom práce pre spoločnosť predtým, ako sa stane generálnym riaditeľom. V skutočnosti takmer všetci generálni riaditelia, ktorí sa stali dobrými, boli z vnútra spoločnosti, zatiaľ čo v porovnávacích spoločnostiach bola šesťkrát vyššia pravdepodobnosť, že si najali riadiacich pracovníkov mimo spoločnosti.

Vedúci predstavitelia piatej úrovne tiež oveľa pravdepodobnejšie ako vedúci porovnávacích spoločností pripisovali akýkoľvek úspech faktorom mimo seba a prípadné nedostatky si pripisovali sami (podľa potreby). Generálni riaditelia porovnávacích spoločností majú na druhej strane tendenciu viniť akékoľvek zlyhania skôr z „smoly“, než aby prijímali zodpovednosť, a radšej vinia čokoľvek, čo presahuje ich samotných.

Je možné stať sa lídrom úrovne päť. Niektorým to však príde prirodzenejšie ako iným. Sebareflexia, osobní mentori, učitelia, tréneri a poznatky z významných životných skúseností sú všetko nástroje, ktoré je možné v tomto úsilí použiť. Aj keď neexistuje podrobný zoznam spôsobov, ako sa stať manažérom na úrovni päť, precvičovanie zistení zo zvyšku knihy môže pomôcť kultivovať tieto vlastnosti na úrovni päť, a teda pomôcť nám pohnúť sa správnym smerom.

Cituje Jim Collins

Najprv kto ... potom čo

Keď Collins a jeho tím začali svoj výskum, začali si myslieť, že kľúčom k transformácii dobrej spoločnosti na skvelú bude implementácia novej vízie a stratégie. Mýlili sa. Prvá vec, ktorú veľké spoločnosti urobili, bolo zapojenie správnych ľudí do tímu (a zbavenie všetkých zamestnancov s nízkou výkonnosťou).

To sa zhoduje s myšlienkou, že ak organizácie začnú s „kým“, na rozdiel od „čo“, je oveľa pravdepodobnejšie, že sa dokážu prispôsobiť neustále sa meniacim požiadavkám moderného sveta. Správnych ľudí netreba mikromanažovať ani povzbudzovať k dobrej práci, ktorá je v nich zakorenená. Budú mať dôveru v spoločnosť, pretože veria v hodnotu svojich spoluhráčov. Ďalej, ak spoločnosť narazí na skvelú podnikateľský nápad , ale má zle fungujúci tím, je takmer určite odsúdený na neúspech.

Z Collinsovho výskumu je obzvlášť zaujímavé, že nenašli nijakú koreláciu medzi kompenzáciou výkonných pracovníkov a posunom od dobrého k skvelému. Údaje skutočne ukázali, že výkonní riaditelia, ktorí boli vynikajúcimi zamestnancami, zarobili v priemere desať rokov po prechode svojej spoločnosti o niečo menej peňazí ako ich priemerní spoločníci!

Je dôležité poznamenať, že nejde o to, koľko kompenzuje výkonných riaditeľov, ale o to, ktorí riadiaci pracovníci sú kompenzovaní. Ak spoločnosti začnú výberom „kto“ pred „čím“, je pravdepodobné, že títo výkonní členovia budú motivovaní úspechom spoločnosti presahujúcim iba finančné náhrady.

Čo však robiť, ak sa zdá, že po založení firmy niektorí členovia tímu nezodpovedajú štandardom spoločnosti? Trik je v tom byť prísny na rozdiel od bezohľadného. Collinsov výskum ukázal, že k prepúšťaniu došlo v porovnávacích spoločnostiach päťkrát častejšie, čo naznačuje, že nekonečné prepúšťanie zamestnancov nie je najlepším prístupom. Collins navrhuje trojstupňový systém na zlepšenie tímu bez toho, aby sa uchýlil k hromadnej streľbe:

  1. Ak máte pochybnosti, neprenajímajte ich, hľadajte ďalej. Pre spoločnosť je oveľa nákladnejšie zamestnať z dlhodobého hľadiska nesprávnu osobu, ako odkladať proces a nakoniec nájsť tú pravú osobu.
  2. Ak sa ukáže, že skupina alebo jednotlivec sú pre spoločnosť zlým zápasom, konajte rýchlo, ale najskôr pred posúdením, či by sa táto skupina alebo jednotlivec lepšie hodili inde v tíme.
  3. Priraďte najlepších členov tímu k najväčším príležitostiam spoločnosti - nie k jej najväčším problémom, a zabezpečte, aby ste zo svojej existujúcej pracovnej sily dostali to najlepšie.

Citáty Jima Collinsa

Konfrontujte s brutálnymi faktami - nikdy však nestrácajte vieru

Ďalším kľúčovým prvkom od Good to Great je, že spoločnosti, ktoré sa stali dobre, sa premenili na veľkosť vďaka sérii vynikajúcich rozhodnutí, ktoré boli odborne vykonané a ktoré sa hromadili jeden na druhom. To bolo z veľkej časti spôsobené tým, ako tieto spoločnosti čelili brutálnym skutočnostiam o sebe, priamo. Namiesto toho, aby sa len vydali na cestu k veľkosti, neustále informovali pravdu o svojich výkonoch, aj keď to bolo ťažké prehltnúť.

soundcloud bezplatná hudba na komerčné použitie

Ako je však možné udržať tím motivovaný, keď čelí takým bolestivým pravdám o súčasnom výkone spoločnosti? Collins navrhuje vytvoriť kultúru pravdy, ktorá dodržiava nasledujúce štyri princípy:

  1. Veďte s otázkami, nie s odpoveďami. Kladenie otázok je vynikajúcim spôsobom, ako lepšie porozumieť pravde. Kladenie otázok tiež naznačuje, že človek je ochotný byť dostatočne zraniteľný na to, aby preukázal, že nemá všetky odpovede. V tomto bezpečnom prostredí môže dôjsť k riešeniu problémov založených na realite.
  2. Zapájajte sa do dialógu a debaty, nie do nápravy. Namiesto vytvárania fingovaných debát, aby mali zamestnanci pocit, že si všetci povedali, aj keď si riadiaci pracovníci už zvolili postup, nechajte tím skutočne debatovať a prísť s informovanejšími riešeniami.
  3. Vykonávať pitvy bez obviňovania. Môže sa tak dariť kultúre, v ktorej je možné počuť pravdu bez obáv z odporu.
  4. Vybudujte mechanizmy „červenej vlajky“. Tento mechanizmus znamená oprávnenie každého člena pracovnej sily na právo byť vypočutý bez rozhodnutia o akejkoľvek záležitosti, ktorá sa ho môže týkať, a vybaviť ho metaforickým „červeným praporkom“, ktorý môže kedykoľvek upozorniť.

Keď je spoločnosť pripravená čeliť pravde na každom kroku svojej cesty, musí to do istej miery paradoxne spojiť s neochvejnou vierou v úspech ich podnikania . To znamená, že aj keď sa veci zdajú byť zúfalé a realita sa zdá byť pochmúrna, tím môže ustúpiť z tejto kultúry odhodlania vidieť spoločnosť v týchto zložitých fázach, a teda prechádzať od dobrého k skvelému.

dobré až skvelé

vytvoriť geotag pre udalosť

Koncept ježka

Jedným z kľúčových princípov dobrého k veľkému je to, čo Collins označuje ako „The Hedgehog Concept“. Tento koncept pochádza z eseje Isaiah Berlin „The Hedgehog and the Fox“, ktorá je založená na starogréckom podobenstve a v ktorej rozdeľuje svet na dve kategórie: ježkovia a líšky. Líška pozná obrovské množstvo rôznych vecí, ale ježko vie jednu vec a vie ju dobre. Z tejto logiky vyplýva, že mnoho z najväčších mysliteľov ľudstva bolo ježkov, pretože dokázali zjednodušiť zložitosť sveta v jedinečnú jednotnú víziu. Zvážte napríklad Darwina a prirodzený výber, Einsteina a relativitu a Marxa a triedny boj.

Collins preto popiera, že by všetky dobré spoločnosti boli ježkami a všetky porovnávacie spoločnosti mali tendenciu byť líšky - rozptýlené, rozptýlené a nekonzistentné. Všetky dobré spoločnosti boli vedené jednoduchým zjednocujúcim konceptom, ktorý fungoval ako referenčný rámec pre všetky ich rozhodovanie. To zase viedlo k prelomovým výsledkom. Collins rozdeľuje „The Hedgehog Concept“, čo je súhrn nasledujúcich troch princípov dobrého od veľkého:

  1. V čom môžete byť najlepší na svete. Tento princíp znamená, že aj keď hlavný predmet podnikania spoločnosti vedie už dlhé roky k relatívnemu úspechu, nemusí to nutne znamenať, že je spoločnosť najlepšou na svete. Ak na tom nebudú najlepšie na svete, nikdy nebudú skvelí. Byť skvelým znamená prekonať kliatbu jednoduchej kompetencie. Iba vďaka vypracovaniu toho, čo môže spoločnosť urobiť lepšie ako ktorákoľvek iná organizácia, ju dovedie k veľkosti.
  2. Čo poháňa váš ekonomický motor. Spoločnosť sa môže stať skvelou bez ohľadu na odvetvie, v ktorom sa nachádza. Kľúčom je vybudovať impozantný ekonomický motor, ktorý je založený na hlbokých poznatkoch o ich ekonomickej realite.
  3. To, z čoho máte hlbokú vášeň. Dobré a dobré spoločnosti nerozhodujú o nápade a potom povzbudzujú svoj tím, aby sa ním stal nadšený. Namiesto toho začínajú iba tým, čo inšpiruje členov ich tímu.

Ak spoločnosť dokáže nájsť zjednocujúci koncept, ktorý spája všetky tieto tri faktory, potom je to koncept Hedgehog. Dobré-k-veľké spoločnosti často začínali byť tým, že v ničom neboli najlepšie na svete. Všetci však zasa začali pátrať po svojom definujúcom Hedgehog Concept, a hoci im nájdenie tohto definujúceho konceptu trvalo priemerne štyri roky, nikdy po ňom nezaváhali, akonáhle ho objavili.

koncept ježka

Kultúra disciplíny

Mnoho úspešných startupov končí neúspechom, pretože ako sú čoraz väčšie a zložitejšie, manažéri sa začínajú biť tvárou v tvár rastúcemu dopytu. V tomto okamihu sa správna rada môže rozhodnúť prizvať niektorých externých „profesionálnych“ manažérov, zvyčajne skúsených vedúcich pracovníkov MBA od spoločností s modrými čipmi. Začínajú sa formovať hierarchie a poriadok sa vracia do chaosu. V tomto procese sa však stráca podnikateľský duch a udomácňuje sa priemernosť, ktorá spoločnosti bráni v tom, aby sa stala skvelou.

Ako si teda spoločnosť dokáže udržať obchodného ducha a zároveň neprerastie do niečoho úplne nepraktického? Implementáciou kultúry disciplíny. Collins navrhuje štvorstupňový proces na podporu kultúry disciplíny na pracovisku:

  1. Pestujte kultúru založenú na princípoch slobody a zodpovednosti, ktorá funguje v konkrétnom rámci.
  2. Zaistite, aby všetci zamestnanci boli sebadisciplinovaní jednotlivci, ktorí sú ochotní vyvinúť úsilie na splnenie svojich povinností a povinností.
  3. Určite nikdy nezamieňajte kultúru disciplíny s kultúrou tyranskej disciplíny. Skvelé spoločnosti vedú lídri piatej úrovne, ktorí sa zameriavajú na podporu formovania kultúry. Naproti tomu porovnávacie spoločnosti vedú lídri, ktorí sa rozhodli disciplinovať svoj tím čírou silou. Táto taktika je neintuitívna.
  4. Dôsledne postupujte podľa konceptu Ježek, aby ste zaistili, že celý tím zostane neochvejne zameraný. Čím viac bude organizácia môcť nasledovať svoj Hedgehog koncept, tým väčšie budú mať príležitosti na rast.

Technologické urýchľovače

Veľké spoločnosti prežili neuveriteľné technologické revolúcie, ako napríklad rozmach .com a nástup osobného počítača. Ale namiesto toho, aby ich porazili také radikálne pokroky, vydržali. Ako? Pretože namiesto toho, aby spanikárili a rozhodli sa adaptovať kvôli adaptácii, rozhodli sa myslieť na technológiu inak. Dali si čas na zváženie, ako by taký technologický pokrok mohol najlepšie slúžiť ich Hedgehog konceptu.

Koncept Hedgehog ich vedie k úplnej zmene pohľadu na technologický pokrok. Namiesto toho, aby bola technológia tvorcom hybnej sily, je technológia pre veľké spoločnosti akcelerátorom hybnej sily. Moment, keď sa z dobrej spoločnosti stane skvelá spoločnosť, nikdy nesprevádza zameranie na používanie najmodernejších a priekopníckych technológií. Technológia sa prijme, až keď si spoločnosť môže byť istá, že podporí svoje ciele. Collins preto odporúča položiť nasledujúce otázky pred výberom novej technológie pre svoju organizáciu:

  1. Zhoduje sa táto technológia s konceptom Hedgehog Concept?

- Ak áno, potom sa spoločnosť musí stať priekopníkom v uplatňovaní tejto technológie.

  1. Ak nie, potom sa vôbec oplatí túto technológiu používať?

- Ak áno, potom sa spoločnosť nemusí stať svetovým lídrom v tejto oblasti technológie, na čo by ste sa mali zamerať.

- Ak nie, potom je táto technológia irelevantná.

To, čo oddeľuje veľké od dobrých spoločností, je to, že dobré spoločnosti reagujú na nový technologický pokrok. Vyľakajú sa toho, že sú „pozadu“, a preto robia všetko pre to, aby zmenili svoje obchodné operácie tak, aby obsahovali najnovšie technológie, čo ich často vedie od toho, čo by inak predstavovalo ich Hedgehog koncept.

Zvlášť výraznou črtou Collinsových zistení je, že na viac ako 2 000 stránkach prepisov rozhovorov s vedúcimi pracovníkmi z ich vybraných veľkých spoločností sa pojem „konkurenčná stratégia“ takmer vôbec neuvádza. Namiesto toho, aby sa veľké spoločnosti obávali toho, čo robia ich konkurenti a chytili ich nadbytočné preteky v technologickom zbrojení, porovnávali sa s ideálom dokonalosti. Motivuje ich excelentnosť pre jeho vlastné dobro, nie zo strachu, že zostanú pozadu.

citáty kníh

Zotrvačník a slučka Doom

Z tohto princípu dobrého až veľkého, Collins vyčaruje obraz jednotlivca, ktorý sa pokúša pohnúť značným kovovým diskom s hmotnosťou 5 000 libier (zotrvačník), ktorý je namontovaný vodorovne na náprave. Spočiatku sa zdá nemožné tlačiť. Po vygenerovaní trošky hybnosti sa ľahšie rotuje, po mnohých rotáciách letí takmer nezastaviteľnou silou vpred. Ak sa chcete spýtať, ktoré z prítlačných otáčok, ktorým bol daný zotrvačník, bolo rozhodujúcim prítlakom, ktorý mu dal takú rýchlosť, je minúť ten bod, ktorým bolo hromadenie všetkého vynaloženého úsilia, ktoré dalo koleso do pohybu. Tento obrázok je to, ako vyzerá spoločnosť, keď robí prechod z dobrého k skvelému.

sledujte nás na šablóne instagramu zadarmo

Zvonku to často vyzeralo, akoby sa tieto dobré a veľké spoločnosti zázračne cez noc dostali na vrchol, akoby jeden rozhodujúci faktor navždy zmenil ich šťastie. Avšak zvnútra bola transformácia prežívaná ako oveľa organickejší, postupnejší a vývojový proces. Mnoho vedúcich pracovníkov v týchto veľkých spoločnostiach fascinujúco vyhlásilo, že si neuvedomovalo, že takáto veľká transformácia je pred nami, aj keď bola ich spoločnosť na dobrej ceste k veľkosti.

To, čo oddeľuje veľké spoločnosti od dobrých, je preto pochopenie jednoduchej pravdy: Pozoruhodnú moc treba hľadať v neustálom zlepšovaní a dosahovaní výsledkov. Collins to označuje ako „efekt zotrvačníka“, ktorý je definovaný nasledujúcimi neustále sa opakujúcimi procesmi:

  1. Podniknite kroky v súlade s konceptom Hedgehog.
  2. Zhromaždite súbor viditeľných výsledkov.
  3. Zistite, ako tieto výsledky dodávajú energii a vzrušeniu pracovnej sily.
  4. Zotrvačník vytvára dynamiku. Opakujte postup od prvého kroku.

Zdá sa, že kontinuálnym podávaním zotrvačníka podľa vyššie uvedených krokov sa ciele takmer stanovia. Na druhej strane sa porovnávacie spoločnosti často zaoberali tým, čo Collins označuje ako „doom loop“. Namiesto zamerania na postupné a trvalé výsledky by porovnávacie spoločnosti často hľadali „zázračný okamih“, ktorý by bol jediným rozhodujúcim faktorom pri transformácii spoločnosti z dobrej na skvelú.

Vynechaním prírastkovej vývojovej fázy by začali tlačiť zotrvačník jedným smerom, len aby zastavili a zmenili smer, a pri hľadaní ďalšieho „zázračného okamihu“ ho hodili do iného smeru, a teda vôbec nevytvorili žiadny moment. Collins popisuje kroky doomovej slučky takto:

  1. Vydajte sa novým smerom a hľadajte „zázračný okamih“ prostredníctvom nového programu, vodcu, udalosti, módy alebo akvizície.
  2. Nepodarilo sa dosiahnuť akékoľvek nahromadenie a nevznikla žiadna akumulovaná hybnosť.
  3. Dosiahnite niekoľko skľučujúcich výsledkov.
  4. Reagujte bez toho, aby ste pochopili dôvody, ktoré stoja za výsledkami. Opakujte postup od prvého kroku.

Najväčší vplyv na efekt zotrvačníka a doom loop je ten, že udržateľné transformácie nasledujú po dlhšom období nahromadenia predtým, ako dôjde k trvalému prielomu. Neexistujú rýchle riešenia a rovnako ako sa hovorí, dobré veci prichádzajú aj k tým, ktorí čakajú (a ktorí energicky presadzujú svoj Hedgehog Concept!).

vodcovské citáty

Od dobrého k skvelému, od zabudovaného až po posledný

Predtým, ako napísal Good to Great, Collins strávil šesť rokov výskumom a zostavením svojej ďalšej najpredávanejšej knihy Built to Last. Táto kniha sa zaoberala ústrednou otázkou: Čo je potrebné na vybudovanie trvalej spoločnosti od základu? Aj keď to bolo všeobecne uznávané, Collins uznáva, že neodpovedalo na to, ako premeniť už aj tak dobrú spoločnosť na skvelú - preto sa rozhodol napísať Good to Great.

Collins preto považuje Good to Great za prequel k Built to Last. Aplikácia zistení od Good to Great môže pomôcť pri vytváraní skvelého startupu alebo zavedenej organizácie a potom môžu výsledky od Built to Last zabezpečiť, aby dedičstvo spoločnosti vydržalo. Tam, kde Good to Great predstavuje základ pre roztočenie zotrvačníka, je funkcia Built to Last zameraná na to, ako udržať koleso v otáčaní po mnoho ďalších rokov.

Collins v krátkosti zhrnie kľúčové príležitosti od Built to Last nasledovne:

  1. Budovanie hodín, nie čas - Vybudujte spoločnosť, ktorá vydrží počas viacerých životných cyklov produktov a lídrov. Týmto zaistíte, že spoločnosť nebude postavená na jedinom charizmatickom jednotlivcovi alebo statickom, jedinečnom nápade na produkt.
  2. Génius AND - Keď sa rozhodujete medzi dvoma extrémami, zistite, či môžete oba začleniť do svojich pracovných procesov. Tj. Namiesto toho, aby ste si vybrali medzi A alebo B, nájdite spôsob, ako mať A A aj B, teda účel A zisk, sloboda A zodpovednosť atď.
  3. Hlavná ideológia - Skvelá a trvalá organizácia bude mať základné hodnoty a hlavný účel, ktorý presahuje iba zarábanie peňazí ako prostriedok na informovanie pri rozhodovaní.
  4. Zachovať jadro / stimulovať pokrok - Uistite sa, že vytrváte v základných hodnotách, ale zároveň vytvorte priestor pre zmeny a inovácie.

Collins je nakoniec presvedčený, že podľa zistení z týchto dvoch kníh nie je budovanie skvelej spoločnosti ťažšie ako budovanie dobrej spoločnosti. Je to preto, že veľa práce, ktorá smeruje k vytvoreniu dobrej spoločnosti, je zbytočným úsilím, úsilím, ktoré by sa inak dalo lepšie vynaložiť na priblíženie sa k zosúladeniu všetkých organizačných procesov s dodržaním jedinečného konceptu Hedgehog.

Od tejto chvíle Collins extrapoluje, že keď sa všetky časti začnú spájať a spoločnosť sa bude vyvíjať od dobrej k veľkej, bude to mať vplyv na život všetkých zúčastnených. Dodáva ich životom hlboký zmysel pre zmysel, pretože sa zaoberajú zmysluplným projektom zameraným na ideál excelentnosti samej o sebe.

Môžete si kúpiť Good to Great od Jima C. Collinsa ďalej Amazon .



^